Снижение постоянных издержек
Ален Спинеди, глава Louis Erard, можно сказать, специалист по контролю постоянных и дополнительных издержек. Для Спинеди, чья марка производит порядка 17 000 механических часов в год по точно высчитанной цене от 700 швейцарских франков за модель в стальном корпусе до 7000 за модель, инкрустированную бриллиантами, даже самые незначительные расходы играют роль, поскольку они тут же отражаются на конечной стоимости часов. Поэтому он всегда путешествует только эконом-классом, экономя таким образом приблизительно 60 000 франков в год. Если заняться подсчетами и разделить 60 000 на 17 000, получится 3,5 франка на одну пару часов. “А вот еще пример: стенд в Зале 1 на BaselWorld стоит, учитывая все моменты, около миллиона франков, что увеличивает стоимость каждого экземпляра почти на 60 франков”, — говорит Спинеди.
Ален Спинеди шаг за шагом строит успех своей марки, основываясь на выверенном соотношении цены и качества, независимо от сегмента каждой отдельной коллекции. “Louis Erard стоит на трех китах, — утверждает он. — Прежде всего это продукт, за которым следует привлекательная цена и, наконец, люди, иными словами — качественные отношения с системой сбыта”. Таким образом, нанеся значительный урон некоторым рынкам — в особенности немецкому, который всегда был чрезвычайно важным для марки, экономический спад в то же время открыл новые возможности для нее. “Благодаря кризису, если позволите, — улыбается он, — сегодня проще достать механизм, и мы больше не испытываем проблем с поставками, что позволило мне стратегически увеличить объемы предложения в ценовой категории 2-3 тыс. швейцарских франков, на которую приходится 50% нашего оборота”.




Рено де Ретц и Clou de Paris, модель HLS00


Более того, благодаря кризису открылись некоторые двери. “Это началось намного раньше, — говорит он, — когда некоторые марки устремились к более престижному сегменту рынка, оставив пустующим верхний диапазон средней ценовой категории. Ретейлеры оказались в растерянности из-за этого перехода к элитному сегменту. Таким образом, марка Х, например, среднего ценового сегмента, представленная в магазине А как начальный уровень, в магазине Б позиционируется уже как среднее ценовое предложение, а в магазине В и вовсе как элитная продукция, что ставит марку в весьма щекотливое положение во всех трех категориях. В своем стремлении перейти в более высокую ценовую категорию, марка закрывает магазин В, становится слишком дорогой для магазина Б, а в магазине А попадает в весьма щекотливую ситуацию, поскольку вынуждена конкурировать с самыми престижными марками. Однако такие опасные стратегии, попавшие из-за кризиса под удар, для Louis Erard открыли целый ряд возможностей. Относительно просто перейти в более высокую категорию, тогда как сменить категорию на более низкую куда сложнее, ведь клиенты окажутся в растерянности”.

Обязательный самоанализ
Для Сесиль и Жан-Даниэля Май, возглавляющих компанию Time Avenue и управляющих двумя марками — Marvin и франчайзом Nina Ricci, различные сегменты, с которыми они работают, представляют разные проблемы. Но в обоих случаях “кризис заставляет заниматься самоанализом и принимать радикальные решения”, свои для каждой марки, но налагающие равные обязательства.
Когда Time Avenue вернула к жизни историческую марку Marvin, сохранив ее истинный часовой стиль с классическим дизайном, дополненный несколькими современными штрихами, Сесиль и Жан-Даниэль Май сначала обратились к своей системе сбыта, занимающейся реализацией модных часов Nina Ricci. Вскоре они поняли, что часы-аксессуары и часы, созданные по всем канонам часового искусства, принадлежат к разным мирам — и разделили продажу продукции марок, сформировав две отдельных системы сбыта, причем более специализированная была рассчитана на Marvin. Кроме того, они разделили обязанности. Сесиль занимается Marvin, а Жан-Даниэль — Nina Ricci.




Гильом Тету; HL04 и HLQ02 “Honeycomb”


Препятствия
Хотя Marvin относится совершенно к другой ценовой категории, чем вышеупомянутые молодые марки премиум-класса (стоимость продукции Marvin колеблется от 500 швейцарских франков в нижней категории за кварцевые часы до 3 500 франков за самую дорогую механическую модель), марка быстро столкнулась с теми же препятствиями, когда речь зашла о дистрибуции, и теми же сложностями, возникающими из-за крупных групп. “У ретейлеров есть свои квоты и графики платежей, — говорит Сесиль Май, — поэтому, даже если новой марке, такой как наша, и посчастливится и ее заметит ретейлер, не факт, что он согласится продавать наши часы. У него другие приоритеты”.
Однако Marvin — это “новое предприятие с долгосрочными целями, поэтому мы будем бороться. Нашим приоритетом прежде всего является продукт”. Она сравнивает часы с вином. “Цена не должна становиться препятствием; выбор часов — это скорее дело вкуса. Если сравнивать нас с виноделами, я бы сказала, что мы похожи на небольшое предприятие, делающее отличные, смелые вина с характером по приемлемым ценам, приятные вина, пусть и без известного имени, однако обладающие элегантностью без снобизма. Это непосредственно относится к социологическим процессам: в кризисные времена люди ищут удовольствия в мелочах. Они ищут смысл, разумеется, нечто эксклюзивное, но, прежде всего, личное”.
Пережидая кризис, Marvin потихоньку завоевывает рынок, надеясь найти свое место в Швейцарии и Японии, где марку ценят за ее “по-настоящему легкий” подход, в России и странах Ближнего Востока, и даже на таких забытых рынках, как Венгрия и Иран.

Стратегии независимых марок — испытание кризисом. Часть 1
Стратегии независимых марок — испытание кризисом. Часть 2
Стратегии независимых марок — испытание кризисом. Часть 3
Стратегии независимых марок — испытание кризисом. Часть 5
Стратегии независимых марок — испытание кризисом. Часть 6


Источник: журнал Europa Star октябрь-декабрь 2009